在我国的体育用品市场中，“李宁”这个名字早已深入人心，成为了现代体育产业的佼佼者。然而，李宁的发展并非一帆风顺，它经历过辉煌，也曾陷入低谷。本文将从李宁的个人经历出发，讲述李宁品牌的发展历程，以及其在面临挑战时所采取的战略调整，最终实现了成功逆袭。无论是机遇、危机，还是改革、重生，李宁的每一步都理应成为消费企业的镜鉴。

10月21日，在公布了2020年Q3的运营情况之后，运动品牌“李宁”的市值破千亿了。在Q3报告中，表现最亮眼的当属大幅增长的电商业务，而这主要得益于在疫情之下，李宁线下收缩+线上推广的两手抓策略。值得一提的是，在此前的天猫超级品牌日活动中，李宁以敦煌为主要IP打造系列新品，最终单日销售额破亿，成为当天首个销售额破亿的服饰品牌。

今年恰好是李宁创牌30周年，回看这家公司的经历，只能用“大起大落”来形容，恰如公司创始人、前体操运动员李宁的人生。期间无论是机遇、危机，还是改革、重生，李宁的每一步都理应成为消费企业的镜鉴。

缘起：1988年的汉城奥运会上，李宁不慎倒挂在了吊环上，不久后又在跳马比赛中摔倒在地。没人能相信这样的重大失误会发生，尤其还是发生在李宁身上。

1982年世界杯体操赛，李宁独得6枚金牌，而那一届的金牌总数只有7枚。1984年奥运会，李宁凭借3金2银（包括团体1铜）的成绩成为当时赛场上获得奖牌最多的选手。赛后，他乘坐吉普车返回柳州老家的途中，受到当地市民的热烈欢迎，他们争相触摸他的奖牌。在洛杉矶奥运会上，李宁赢得了106枚金牌，独创四套动作，被誉为“体操王子”。然而，“上帝”也会失败，李宁在比赛中失误后甚至微笑。在80年代，由于失误和失败的表情管理，李宁遭受了刀片、吊绳、弹壳和“体操亡子”的诅咒，没有人同情这位饱受伤痛且已过体操运动员黄金年龄的他。比赛结束后，李宁和体操男团6人在休息室中痛哭失声，他们的哭声回荡在走廊里。就在李宁失误的那一年，25岁的他宣布退役。从此，体操运动员李宁的时代结束，而运动品牌“李宁”的故事才刚刚开始。

1990年，李宁在青藏高原身着白色“李宁”运动服接过亚运会圣火，让全球25亿观众看到了“李宁”品牌的崛起。在此之前，李宁向公众征集品牌标志，收到了6000份设计稿件，如同雪花飘落。与此同时，李宁花费200多万元人民币，成功获得了第十一届亚洲运动会的主办赞助权。

"你应该选择国产的、国家支持的企业,这对我们国人来说非常重要,有助于增强我们的自信心和融合感。"李宁曾向组委会表示。这套说法让他成功排除了所有国外竞争对手,那时他创业仅三个月。李宁成为亚运圣火的接引人,在亚运会上展示了他非凡的商业才能。他的品牌迅速走红,成为体育用品行业的领军品牌。在那个时代,耐克、阿迪达斯还未崭露头角,特步、安踏还在萌芽期,只有李宁凭借名人效应在90年代体育界独树一帜。他在1992年巴塞罗那奥运会上代表体育代表团亮相,结束了我国运动员在奥运会上身着外国运动服的历史。从那以后的三届奥运会中,李宁一直担任赞助商。自2001年以来,李宁公司与体育界的合作进一步扩大,赞助了包括体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球在内的12支单项运动队伍。据《人物》杂志报道,在那段时间里,李宁品牌的鞋子供不应求,"工厂的车子开到仓库都不用卸货,经销商的车直接就搬走了,根本不落地"。一切都进行得非常顺利,以至于拥有光环的李宁无需亲自在台前为品牌助威。

据《环球企业家》的报道，李宁创立品牌后不久便引入了职业管理人陈义红。陈义红的回忆中提到，李宁自1992年起便逐渐放弃了日常的经营管理职务。他在1993年移居香港，开始参与一些电影和电视剧的制作。在此期间，他主要参与了开设门店、进行公益赞助等项目。自1996年开始，李宁将北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，并担任董事长兼总经理，由当时的副总经理陈义红负责具体的经营事务。在陈义红的领导下，整合后的公司在几年间取得了良好的增长。1995年，李宁的总营收达到了3.6亿元，1996年翻了一倍至6.5亿元，即使在1997年的亚洲金融危机影响下，李宁仍保持了6.8亿元的营收。同一年，李宁将总经理职位完全交给陈义红，同时他的亲属，包括兄长、嫂子和妹妹等人离开了公司。此后，李宁独自前往北京大学学习，家族企业也逐渐淡化。

自1997年接手李宁公司以来，陈义红很快遭遇了职业瓶颈。接下来的三年里，李宁的销售额一直未能突破10亿元大关。此外，他还面临了一些微妙的股权纠纷。因此，陈义红在2001年选择离职，由他亲手培养的张志勇接替了他的位置。张志勇毕业于北京经济学院（现为首都经济贸易大学），毕业后被陈义红招聘到李宁公司，起初担任出纳，后来晋升为财务经理，并逐渐涉足公司的财政规划领域。随着权力交接，李宁公司进入了第二任职业经理人张志勇的时代。

李宁的第二任经理人张志勇,拥有财务背景,深知资本运作之道。他上任后着重整合销售渠道并加强零售网点建设,推动了李宁在2003年实现10亿元销售额的目标。2004年,张志勇推动李宁上市,公司提交了营业额为12.7亿元、净利润为9400万元的上市报告,成为运动国牌中市值最高的公司,成功登陆资本市场。

尽管张志勇在拓店和上市方面取得了胜利,但他也面临着许多挑战。2003年,李宁失去了其在国内市场长达9年的份额第一的地位,被耐克抢占;2004年,阿迪达斯又成为了老二;而在2005年,尽管李宁实现了超过30%的营收增长,但仍然无法与两大国际巨头抗衡。

经销商们认为,自千禧年以来,运动市场的口味已经发生变化,李宁的设计缺乏创新,没有概念化设计,导致一线消费者流失。此外,在李宁的优势领域——“下沉市场”,安踏、鸿星尔克、匹克、Kappa等垂直品类的竞争对手也开始崛起,而耐克和阿迪达斯则从未停止对“五环外”地区的开发。

在这种背景下,张志勇的新目标是保持“市场老三”的地位。为了达成这一目标,他提出了“专业+时尚”的改革策略。

专业化体现在前端，就是品牌和市场的专业性。李宁根据运动项目将产品细分为篮球、跑步、足球、网球、健身等领域，并通过外部合作开发创新高科技产品。在后端，专业化表现为团队的专

没预料到一场挣扎，李宁仅能勉强保住第三名的位置。张志勇的改革虽然效果有限，但有时运气来了，挡也挡不住。据说为了这次活动，退役已有20年的李宁重新投入集中训练，并在短短一个月内减肥10斤。在鸟巢上方，“飞檐走壁”的火炬手李宁无疑为“李宁”带来了史无前例的品牌曝光。再加上央行推出4万亿元刺激政策，使得体育产业在2008年后两年迅速发展，李宁公司迎来了发展的高峰期。

财务数据显示，2009年李宁公司净利润达到9.45亿元，同比增长31%，较上市时的近10倍增长。到了2010年，李宁的归母净利润更是达到了11.08亿元的峰值，市场份额超过了阿迪达斯，距离耐克只有一步之遥。《李宁惊梦》一文中提到，2008年李宁公司经历了罕见的巅峰时刻，整个公司弥漫出一种过于自信的情绪，而在2010年公司年会上这种情绪几乎达到了顶峰。

当时李宁公司的所有高管们都裸露上身，做出各种搞笑的表情，最后出场的是同样裸身的高管张志勇。一个特写镜头定格在他的左眉毛上，其眉宇间形成的纹路，形状与李宁新LOGO非常相似。接着，屏幕上，李宁的LOGO突然出现。一位李宁的员工说，这就像是高管们在玩弄奉承的游戏，而张志勇对此乐此不疲。

在外界看来，2008年的李宁似乎重新找回了90年代的好运气，进入了发展的黄金时期。然而，管理层应该清楚，这一切只是表面现象。

一个预兆是2008年北京奥运会赞助商并非李宁，而是阿迪达斯，这是李宁自公司成立以来首次失去奥运赞助商的地位。参与者回忆，当时阿迪达斯开出了一份对李宁来说无法接受的价格，显示了阿迪达斯争取胜利的决心。 另一个预兆是安踏的崛起。 在2009年奥委会运动装备合作方的竞争中，安踏迅速行动，击败了阿迪达斯和李宁，成为了下一个四年奥委会的合作伙伴。 这导致了2009年李宁作为奥运冠军参加国庆花车巡游时，不得不身着安踏服装的尴尬场景。面对既不想错过活动又不想为竞争对手作宣传的两难境地，李宁选择了一种妥协方式，即在国徽上覆盖安踏的标志。 更为戏剧性的是2013年，安踏赢得了李宁的“母校”体操队的赞助权，竞标价格比李宁高出了一倍。据称，当得知安踏中标的消息时，李宁只说了四个字：“祝他们成功”；这让人想起了他在1988年比赛时那难以言喻的笑容。 借助如此强大的赞助权，阿迪达斯和安踏相继获得了原本属于李宁的商业秘密，尤其是之前默默无闻的安踏。 自从与冠军、金牌、国旗、五环紧密相连后，安踏的品牌声誉得到了极大的提升。 相比之下，李宁在失去两届奥组委合作伙伴地位后，品牌再也没有获得过高于其他公司的顶级资源。 有行业专家指出，2008年后的李宁失去了与紧密联系的机会。 下滑 2010年底的业绩下滑证实，2008年的辉煌确实是一场短暂的甜蜜梦境。

12月20日，股价曾攀升至历史最高点，但李宁公司却在一日内下跌了23%，市值蒸发近45亿港元，创下了自2004年上市以来的最大跌幅。这一事件的导火索是李宁2011年第二季度的订单情况，当时在整体市场增长近20%的大背景下，李宁的订单数量增幅为零，总金额按批发出货计算同比下降了6%。这使得投资者难以置信，因为过去几年尽管李宁面临战略争议，但其销售收入复合增长率一直保持在35%以上，成为我国体育品牌中与耐克、阿迪达斯相媲美的佼佼者。

在2010年年报中，尽管李宁仍然是体育国牌中的第一名，但净利润已被安踏超越4亿港元。据说在2010年末的一次重要董事会上，张志勇原本打算按照既定的程序播放一份数十页的设计精美的PPT，向董事会报告当年的业绩，然而李宁突然向他提出了质疑：“别再讲这个了，没有用。我只想知道问题的原因，以及何时能够得到解决。”这次事件导致张志勇在公司内的威望彻底崩溃，他之前的策略失败也暴露无遗。

为了扭转局面，张志勇采取了最后的手段——高端化和年轻化。所谓高端化，意味着提高价格。2011年初，原任职于耐克的鲍尔·扎道夫（Paulzadoff）加入了李宁，担任鞋产品系统总经理。上任后，鲍尔立即取消了所有单价299元以下的产品线，取而代之的是具有创新性的高价产品。

年轻化是指针对当时的90后群体。2010年，李宁公司开始进行品牌重塑，选择将90后这一年轻消费群体作为主要品牌发展路径，并发起了一场声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广活动，旨在在年轻消费群体中争取更多市场份额，以维持持续的高速增长。

为了配合新策略，李宁公司甚至修改了口号，从之前的“一切皆有可能”转变为“Make The Change”（让改变发生）。然而，结局并不乐观。奥运会后，品牌库存出现了严重的积压，而隔壁的阿迪达斯已经提前打折清仓，相比之下，李宁公司在逆势提价，而且还是在没有足够的产品实力支撑的情况下盲目提价。据媒体报道，鲍尔·扎道夫在清理低价SKU后，原本承诺的“具有创新意义的高价产品”却一直未能推出。鲍尔本人则在入职仅10个月后离职。

此外，李宁公司所谓的“年轻化”也受到了业内的批评。李宁公司解释称，“90后李宁”的双重含义，一方面是为了讨好90后人群，另一方面也是为了纪念李宁品牌诞生于90年代。但是，消费者对此并无太多耐心去深入品味。在李宁原有60、70后的“忠实粉丝”眼中，“90后李宁”代表着品牌对他们的一次抛弃和背叛。而对于真正的90后来说，“90后李宁”在产品和营销方面过于老土的风格，简直就是对一代人的冒犯。

在这种情况下,品牌建设的单兵突进,反而更加暴露出产品老化、管理粗放的问题。接下来的两年时间,自身的顽疾和奥运后各大运动品牌普遍存在的库存危机,将李宁公司拖入了终端零售同店下滑、经销商盈利能力下降、周转滞缓、提货乏力、账期延迟的漩涡。作为这一切的始作俑者,张志勇不得不引咎辞职。2012年,也就是张志勇“退位”的这一年,李宁为公司拉来了私募集团TPG,并邀请其合伙人金珍君出任公司CEO,这已经是李宁的第三任职业经理人。

金珍君是韩裔美国人,此前最光辉的事迹是曾将达芙妮拉出泥淖。李宁三代经理人金珍君和张志勇一样,金珍君的改革也是先从渠道入手,并且同样作风激进。具体手段是公司出面低价回购经销商库存,从根本上解决库存积压的问题。对此,大部分经销商表示了理解。“当时大家看得都很清楚,纵使成本收不回来,这部分库存也必须切掉,不然谁都活不下去。”李宁的一个经销商如是说。

在金珍君的“渠道复兴”策略下,李宁公司在2012年-2014年累计关闭门店4500家,经销商团队也在这一时期进行了分化,想长期合作并愿意配合清货的优质客户被保留,而低效率的门店则趁机被清洗。金珍君的策略可谓当务之急,也谈得上正确,但是毕竟没能从根本上解决产品同质化、技术含量不高的问题;更别说回购库存的实际执行效率低下,低价回购也一定程度上挫伤了品牌的溢价能力,甚至直接导致了2012年李宁扣非净利润亏损超过21亿元。

到了2014年,李宁公司仍然处于困境之中,经历了张志勇和金珍君之后,“短命王朝”时期宣告结束。李宁在这个时候回归公司,成为代理执行CEO。然而,他并不愿意接受这个头衔,因为在他看来,他只是回来帮忙解决公司的危机,而不是要承担CEO的责任。尽管如此,李宁的回归为公司带来了积极的变化。他将口号重新定为“一切皆有可能”,并采取了一系列措施来处理金珍君未能解决的问题,例如构建柔性供应链,并将电商平台的建设纳入议程。在他的努力下,李宁公司的执行情况得到了改善,财务状况也开始好转,尤其是库存周转天数回到了行业的正常水平。但是,真正让公司发生质变的是子品牌“李宁”的推出。在2018年的纽约时装周上,“李宁”以“悟道”为主题展示了自己的服装系列,引起了广泛关注。这一系列的销售业绩也非常惊人,2018年,“李宁”服装系列的销售量超过了550万件,售罄率超过70%;鞋系列销售量超过了5万件,售罄率也超过了70%。

"李宁"是李宁公司重新审视年轻化战略产物的结果，由公司的CPMO（首席产品市场营销官洪玉儒发起。有传言称，这位60后是公司内部公认的潮流老炮儿，他平时喜欢佩戴Goro's的羽毛项链，有时一天之内早晚的穿着风格不同，左右脚袜子的颜色也各异。"李宁"团队在设计上总体倾向于复古风格，无论是"番茄炒蛋"般的配色，红白杠条的图案组合，还是方形字加红的品牌标志，都反映了上世纪高饱和度的撞色风格。在视觉潮流方面，"李宁"的设计非常开放，与当下的流行趋势相符。李宁和王祖贤的服饰潮流融合。"李宁"的成功不仅归功于其在设计上的投入，还因为它紧紧抓住了消费潮流的变化，这种变化被称为"国潮"。如今，新一代的消费者相比上一代人更加自信，他们热爱国风，愿意接受国货。同时，随着我国国力的提升和人们消费能力的提高，国际品牌在高、中端市场的主导地位开始动摇，为本土品牌的发展创造了机会。而"李宁"恰好符合这一趋势，因为它根植于李宁品牌DNA中的""和"体育冠军"的气质，与"国潮"风格完美契合。在这方面，李宁相对于其他如安踏、特步等本土运动品牌具有独特的优势。从目前的情况来看，李宁正在充分利用"国潮"这块红利，进行品牌的第三次崛起。

2018年纽约时装周过后,李宁开始更加关注市场营销。他运用了当下热门的品牌策略,如社交媒体矩阵运营、限量版定制款、与大明星IP的跨界合作等等,从而丰富了他的品牌宣传方式,不再局限于传统的赛事和运动员赞助式营销。如今,“李宁”已经连续两年出现在2019年巴黎时装周、纽约时装周以及2020年巴黎时装周上,继续展示出国产品牌的力量。除了设计潮流外,李宁还专注于产品科技的研发,强调其专业性。近年来,李宁的研发费用率一直保持在约3%左右,并推出了“李宁弓”、“䨻”(bèng)等创新产品。在设计和科技的共同推动下,李宁的品牌力量逐渐恢复。根据C-BPI数据显示,2019年李宁在运动服饰类别中的品牌力超过了阿迪达斯,排名国内第二;在运动鞋领域中,李宁则排名国内第三,仅次于耐克和阿迪达斯。这些成果在财务数据中得到了体现,2019年李宁实现了138.70亿元的营业收入,同比增长30%;净利润为14.99亿元,同比增长达到了110%。资本市场也对李宁表现出了高度认可,从2015年至今,李宁的股价已经从3港元上涨至40港元。这一次,时代站在了李宁一边。结语:借助“李宁”这个“试金石”,李宁公司已经进入了快速增长的新阶段。面对公司的发展前景,创始人李宁再次萌生了退意。

2019年9月，李宁被任命为联席行政总裁，同时，前优衣库全球执行董事、优衣库COO、优衣库韩国CEO高坂武史（中文名为钱炜）也成为了新的联席行政总裁。据了解，高坂武史在优衣库的职业生涯始于店员，并拥有门店、生产、销售和管理等方面的丰富经验，因此他在运营方面非常擅长。优衣库以其先进的供应链管理而闻名于世，这与李宁的需求恰好互补。

对于现在的李宁来说，可能唯一需要担心的问题是：“国潮”这一现象还能持续多久。事实上，“李宁”之所以能够崛起，很大程度上是因为它与国潮息息相关。在20世纪90年代，李宁的产品中就融入了浓厚的特色和具有前瞻性的设计尝试。李宁的前市场部负责人张庆回忆说，曾经有一位名叫王东的设计师，他设计了一款名为“赤橙黄绿青蓝紫”的“彩虹鞋”，但当时并未受到市场的热烈欢迎。然而，如今这款被遗忘的作品在二手市场上已经炒至万元以上，这让人不禁感叹，只要坚守传统，等待时机，就有可能成为“潮牌”。

所谓“时也势也”，这就是现状。我们不能否认，当前的国潮更多的是情感上的复兴，而非设计上的复兴。品牌的“出海”行动本身就充满了民族认同感和情怀，自然会受到人们的喜爱和支持，这是无可厚非的。换句话说，人们对于纽约时装周上李宁的表现的称赞，更多地是对“人的东西真棒”的一种认可。

在层面的层面上，这种突如其来的自信风，来得快，去得也快。在一片叫好与鼓励声中，所有品牌都面临着一个重要的问题：LOGO印花的卫衣只是一时的流行，还具有持久的创新价值呢？