人性假设一直是管理学研究的基石，其中道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的理论尤为重要，他提出了两种截然不同的人性观：X理论和Y理论。X理论认为员工天生厌恶工作，需要强制和惩罚来推动他们实现组织目标；而Y理论则主张员工天生就有工作的欲望，只要给予合适的条件和环境，他们就能自我驱动并完成任务。这两种理论对于我们理解和引导员工行为有着深远的影响。

一、X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory X)，另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

1、X理论基于以下四种假设：

A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

2、与这些消极的人性观点相对应的是Y理论，它主张：

E、员工天生就有一定程度的工作欲望，愿意为实现组织目标付出努力。

F、员工在适当的环境条件下，能够自我驱动并主动承担责任。

G、员工有能力适应不断变化的工作要求，具有较强的学习意愿和能力。

这些人性观的差异对于我们理解和引导员工行为有着深远的影响。

照，麦格雷戈提出了Y理论，该理论基于以下四个假设：

A. 员工将工作视为休息和娱乐的自然状态。

B. 如果员工对某些工作进行承诺，他们会自我指导和自我控制，以完成任务。

C. 一般来说，每个人都具有承担责任的潜力，并且会主动寻求承担责任。

D. 大多数人具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者具备这种能力。

需要注意的是，目前尚无确凿证据证明某种假设更为有效，也无法确定采用Y理论及其相应的个体行为改变方法是否比其他方法更能有效地激发员工积极性。实际上，现实生活中也存在采用X理论而取得成功的管理案例。比如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格雷戈（Bob Mccurry）就是X理论的支持者，他激励员工努力工作，并实施“鞭策”式的管理制度。在竞争激烈的市场中，这种做法使得丰田产品在美国市场的占有率得到了显著提升。

二、激励-保健理论

激励-保健理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herz伯格）提出的。他认为个人与工作的关系是最基本的关系，个人的工作态度在很大程度上决定了任务的成功与失败。

赫茨伯格曾提出一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他的研究发现，人们的满意度和不满程度受到五个因素的影响，分别为：

1. 成就感和认可感：当人们感到自己的工作有所成果并获得他人认可时，他们会感到满足和自豪。

2. 工作条件：舒适的工作环境和良好的薪资待遇是员工的基本需求。

3. 工作挑战：适度的挑战可以激发员工的积极性和创造力。

4. 工作自主权：员工有权选择自己认为最有意义的工作内容和方式。

5. 人际关系：和谐的人际关系和工作环境有助于提高员工的工作满意度。

根据这些因素，赫茨伯格提出了激励-保健理论，认为通过改善工作条件和人际关系等手段，可以提高员工的工作满意度，从而减少员工的不满和消极情绪。

“你们能得到什么？”他们要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面，他们对调查结果进行了分类归纳：

激励因素（激励人们取得更好成绩的因素）

保健因素（防止不良结果发生，保持现状的因素）

成就承认、工作责任、晋升机会、成长空间、公司政策与监督者关系、工作条件、同事关系与下属关系、地位保障

极度满意、中性、极度不满意

在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们自身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理、监督、人际关系、工作条件等。

基于调查结果，赫茨伯格进一步指出，满意的对立面并非不满意，消除工作中的不满意因素不一定能使工作结果变得令人满意。满意的对立面是没有满意，而非不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而非满意。

三、三种需要理论（Three Needs Theory）

由大卫·麦克莱兰（David McClelland）等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需求。

1. 成就需要（Need for Achievement）：实现目标、追求卓越、争取成功的需求。

2. 权力需要（Need for Power）：影响他人、获得控制权、影响力的需求。

3. 亲和需要（Need for Affiliation）：建立友谊、归属感、和谐团队的需求。

1. 权利需求（Demand for Power）：这是一种影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

2. 归属需求（Need for Affiliation）：人们普遍希望建立友好亲密的人际关系，以满足这种需求。

一些人具有强烈的主观动机去追求事物的完美，并使其工作效率更高，从而实现更大的成功。然而，他们所追求的是个人的成就感，而非成功带来的奖赏。我们称这种主观动机为成就需求。麦格雷戈·麦克莱兰的研究表明，具有高度成熟需求的人与其他人的显著区别在于：他们渴望将事物做得更加完善。他们寻求能够充分发挥其独立解决问题能力的工作环境；他们希望能够得到明确的工作绩效反馈，以便了解自己的进步情况。

在面临成功与否的机会相等的工作中，高度成熟需求者表现最出色。他们倾向于设立只有通过自身努力才能实现的奋斗目标。

高度权力需求者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

高度归属需求者向往友谊，更喜欢合作而非竞争的环境，并希望彼此之间能够进行有效的沟通与理解。

根据大量研究的结果，麦克莱兰对成就需求与工作绩效之间的关系进行了有力的论证。高度成就需求者喜欢能够独立负责、能够获得信息反馈以及适度冒险的工作环境。在这种环境下，他们会受到高度激发。

四、目标设定理论（Goal-Setting Theory）

目标设定理论认为：对于具有一定难度和具体目标的具体任务，个体在受到内在动机驱动时，更有可能取得更好的成绩。

一旦目标被接受，它将比容易实现的目标更能激发高水平的工作绩效。

工作动机是导致工作指向目标的主要原因。关于目标设定的研究显示，设定适当的、具有挑战性的目标可以产生强烈的激励作用。尽管我们无法断定让员工参与目标设定的过程总是可行的，但当预期到员工在面临较困难的挑战性工作时可能会遇到阻力时，让员工参与目标设定是最合适的选择。

适度的具有挑战性的目标会激发员工的成就感，而目标设定理论认为设定具有一定难度的目标会产生更大的激励作用，这两者并不矛盾。这种矛盾的原因有两个方面：

目标设定理论是针对广大人群的，而成就感动机的结论仅适用于高成就需求的人群。在美国，高成就需求者仅占10%-20%。因此，对于大多数人来说，更容易接受目标设定理论。

目标设定理论适用于那些愿意承诺并接受工作目标的人。只有具有一定难度的目标被人们所接受，才能产生更高的工作绩效。

五、公正理论（Equity theory）

公正理论由斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams）提出。该理论认为员工首先会考虑自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与其他人的收入-付出比进行比较。如果员工感觉自己的比率与他人相同，他们就会感到公平，从而提高工作满意度和效率。

公平理论指出，员工的公平感会决定他们的行为。当员工觉得收入比例公平时，他们就会感到满意；反之，如果他们觉得收入比例不公平，他们就会感到不满。这种不公平感会导致员工尝试修正它。

员工并非在真空中工作，他们总是进行比较。假设一个刚刚大学毕业的人得到一份年薪40,000美元的工作，他可能会欣然接受并努力工作。但是，如果在工作一两个星期后，这个人发现一位与他同龄、教育背景相似的同事，年收入为45,000美元，他可能会感到失望。

在公平理论中，员工选择与自己进行比较的参照对象（也称为“参照物”）是一个重要的因素。我们可以将参照物划分为三类：“他人”、“制度”和“自我”。其中，“他人”包括同一组织内从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居和同行。员工通过各种渠道获取关于工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并根据这些信息将自己与他人的收入进行比较。

“制度”是指组织内的薪金政策和程序以及这些政策的运作。

“自我”指的是员工在工作中投入的努力与他们所得的收入之间的比率。这个比率反映了员工个人的过去经历和社交活动，并受到他们过去的工作标准和家庭负担程度的影响。

当员工感受到不公平时，他们可能采取以下几种行动：他们可能会故意扭曲事实来为自己的情况辩解。

公平理论对报酬分配提出了四点建议：

1. 当按照时间支付报酬时，如果员工的收入超过了其应得的报酬水平，那么他们的生产率将会高于那些收入公平的员工。按时间支付报酬可以使员工生产出高质量和高产量的产品。

2. 当按照产量支付报酬时，员工为了实现公平感会加倍努力，这将促使产品质量或数量的提高。然而，单纯的数量提升只会导致更大的不公平，因为每增加一个单位的产品会导致未来的报酬更高，所以理想的付出方向应该是提高质量而非仅仅追求数量。

3. 当按照时间支付报酬给收入低于其应得报酬水平的员工时，这将会降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也会随之降低，且相比起收入公平的员工，他们会减少产出数量或者降低产出质量。

4. 当按照产量支付报酬时，收入低于其应得报酬水平的员工与收入公平的员工相比，他们的产量虽然较高但质量却较低。在计件支付报酬时，对于那些只注重产品数量而不关心产品质量的员工，不应给予任何奖励，这种做法能够保证公平性。