在这个充满变数的时代，许多人的职业生涯都在不断地适应和调整。近日，我国著名教育家俞敏洪宣布计划转型农业，这一消息引发了我们对行业选择和抗压能力的深入思考。在探讨俞敏洪老师的转型之际，我们可以从支持性职能岗位、弱行业属性岗位，以及成为专家等角度，重新审视我们的职业规划和抗压策略。听说俞敏洪打算转型农业了。无论最终如何选择，教育与农业，显然不是同一个产业逻辑。唏嘘之余，我不禁开始思考：他是否真的热爱农业呢？他又如何将教育能力迁移到农业领域呢？这不仅让我对这位企业家的敬仰和尊敬油然而生，也让我开始思考：假如行业震荡和衰退不可避免、甚至完全不可预测，我们该如何增强自身的反脆弱性呢？这让我产生了一个新的假设：或许在未来，选择那些弱行业属性的岗位，可能会成为一个大势，甚至是一种更优解。

我的表嫂是会计专业出身。疫情期间，她的工程项目受到了较大的冲击。正好侄子要参加高考，她全力以赴地陪伴和支持，因此便借此机会休息了一下。我们在谈论45岁之后的事业发展时，或者说即使不谈事业，到底该“做点什么”的事情，她提到了表哥的选择。20年前，会计是一个非常好的“技术性专业”。以至于我的三志愿，也被母亲规划性地选择了“会计”（尽管我自己其实并没有任何兴趣）。表嫂在疫情期间承担起了家庭的经济收入，除了在自家单位正常上班，她还接了数份兼职工作。表哥表示，她忙得不可开交。

可以说，会计代表了一类通识性岗位：不受行业限制，平移及跳槽转换成本很低。只有你干垮的公司，不存在你找不到的「新单位」。抛开所有行业未来都有可能的计量化、数字化和人工智能趋势，我认为，从温饱+生存角度，尤其是稳定性角度，这类职业对女生而言可能是一种非常好的选择。某个行业可能会衰退，与之相关的供应链上下游、生产制造研发都有可能受到威胁。而人事、财务这类岗位，过去可能并非择业首选，但它的抗压性在黑天鹅事件后马上就凸显了出来。 这一次教育行业的震动，回过头来再看：与业务核心高度关联的教研、教学运营类岗位，在行业高速发展的时候，人才都是最抢手的，也是业务最核心职能；然而，这些岗位有着独特的岗位逻辑和语言体系，跳出这个行业，大部分技能则一夜清零。 这可能会让我们再次审视自己的职业选择：如果一个行业很难预测它的高速增长会持续多久，那么进入特别窄的「高精尖」部门，也许已经不再是明智的选择（当然，短期轮岗学习另当别论）。而如果你是在做为一个弱行业属性的岗位：比如财务或HRBP，那么迁移转换的成本极低，而且再就业的成功率也很高。你需要做的，只是将已有的专业知识进行新行业的融合，理解新行业的特性，局部的知识和技能需要重塑，但底层逻辑是完全可以直接平移的。这类职能岗位，对于年龄的容纳性也更大。这无疑，又是一个加分项。至少从长跑角度来说，它非常友好。

最理想的选择,当然是在同行业、同岗位上进行积淀。然而,如果必须离开当前的行业,最好的选择是从高势能的核心岗位上向下兼容。例如,在教育行业的用户增长方面,大家都知道该行业的获客竞争非常激烈,这个岗位在教育行业的挑战性和难度系数最高。所谓的“离开”指的是选择其他行业的增长类岗位,这实际上是降低维度进行攻击,生存率自然会增加许多,失业的压力也会变得有限和可控制。

专家比操盘手更容易反脆弱。仅从市场营销的角度来看,过去乙方不受欢迎。所有人都想尽一切办法进入甲方,打造自己的品牌,以免一直处于乙方的位置,受到预算限制和客户需求的约束。但是现在,越来越多的乙方专家不仅成为了行业内的领军人物,还开启了工作室进行微型创业,职业自由度增加了许多。因此,从长期的个人品牌角度来看,最好选择成为一个乙方专家。我发现我合作过的乙方专家具有以下两个明显的特点:他们的专业知识比较通识,方法论和底层能力很扎实,前沿学科知识触角敏锐,自我更新速度很快;但他们同时也缺乏长期深入研究一个行业的经验,因此在数据分析上不够敏感,缺乏对数据投资回报率和控制感的体感。这些缺点并不是他们自身的缺陷,而是乙方工作属性和业务边界的限制所决定的。乙方无法全程查看所有甲方的效果数据。实际上,无论成为某个营销技能领域的专家还是成为某个品牌的操盘手,只要能够取得成功,都是一件值得骄傲的事情。

最后,不得不承认,像疫情后的旅游业、受政策影响的教育等领域,可能会受到一些不利因素的影响。

房地产行业，都受到了猛烈冲击。那么，作为一个行业的操盘手的职业路径，显然不那么乐观了…… 试想一下：如果你要抛开十几年的经验彻底离开选择新的行业，相当于连根拔起，一夜清零，这和俞敏洪老师面临的问题其实是一样的。 我最近交流了几个高管，他们客观地指出了我简历中最大的问题是：行业跨度过大，缺乏在一个行业稳定积累的经验。 这曾是我最大的软肋。 不过，今天我想换个视角来审视一下这个问题：事实上，我经历过乙方，也做过甲方，站在乙方的视角来看：一方面我的兴趣的确已经从具体的某个行业中脱离了出来，更在乎某类专业问题如何解决；另一方面，我的确是一个不太擅长微观分析的人，我的思考和执行在中观和宏观层面显然拥有更多优势。 做一个品牌的操盘手需要事无巨细、面面俱到；但作为专家，你进行垂直纵深就好了。 这种特质决定了我做乙方，研究某个专业领域的问题时会更得心应手，做起来也会驾轻就熟，先天积累了丰富的“跨行业经验”可以很轻松地进行横向迁移转化，也往往能找到创造性解决问题的新办法；而由于错失了早年进入职场时的稳定积累，如果我继续在一个具体的品牌中死磕的话，成功率可能会比较低。 这个全新的认知，不仅改变了我过去对于“专家式”发展模式的不屑，也矫正了我对自己的客观认知；同时，我非常庆幸，我已经离开了具体某个行业，免受这一次的重大冲击。

专家的发展路径，使得他们在机会和运气具备的条件下，拥有了向上和向下两个方向的选择。然而，当真正选择进入某个行业并担任操盘手时，他们面临的最大困难和挑战是：如何在“细颗粒度基本功”层面上弥补与同行之间的差距，这考验着他们的学习力和抗压能力。突破口在于重建“专业知识”，迅速掌握基本常识。

专家路径和操盘手路径这两种选择的职业训练和职业选择完全不同。专家需要在一个特定问题上深入理解，主要积累垂直线性的知识，了解不同行业和不同产品的解决方案；而操盘手需要具备面状雷达覆盖的能力，从市场营销的角度来看，他们需要对八个增长能力模块进行全面了解并进行扫描，没有十年以上的行业经验，是无法胜任的。这种学习模式需要持续努力，需要对微小的知识点和高精度的信息进行大量积累。

现在假设你必须离开你所处的行业，作为一个营销人员，你需要解决以下几个问题：1. 新行业或产业的底层逻辑是什么？2. 是否有可能成为产品的超级用户？3. 是否具备全面的方法论专业知识。

解决问题的方法因行业而异，即使是同一领域的不同做法也可能有巨大的差异。许多令人痛心的转型失败案例通常源于以下几点：1. 你根本不了解该行业的逻辑；2. 你根本不了解所有的玩法，无法看清全局，更无法确定你应该采用哪种策略。我曾面试过一家新能源公司，后来反思：如果以上三点都不具备或不成熟，那么结局肯定是失败的。

在行业转变的关键在于产业逻辑。从这个角度来看：专家型路线会在不知不觉中积累不同行业的经验，形成一定的经验和认知基础。然而，对于拥有超过十年经验的人离开某个行业的挑战，痛苦在于：在年龄不具优势的情况下，如何在竞争激烈的市场中与更年轻的人较量基本功，以及补充那些别人早已掌握的行业常识？因此，最好是在选择阶段就避免面临巨大压力，降低难度。但如果一定要面临行业转移，那么需要解决的是如何迅速学习新知识，形成新的常识。

在过去的所有转型过程中，最大的障碍无疑是“学习常识”。这种你知道别人也知道，但你自己却不知道如何获取的过程非常痛苦。如果没有专业背景和学科背景，花费数倍于他人的时间也只能达到约三分之一的成就。因此，不仅是你决定长期发展的领域，即使是你对产品和品牌有强烈热情（如你已经是一个品牌的狂热粉丝）的领域，也不要轻易涉足，因为成功率较低。

另一个行业转移的障碍源于你所处职位的底层规律和通用的技术路径。当你对某个行业缺乏深入了解时，可以通过排除法来降低转型难度。例如，如果曾是全科状元，可以轻松地排除最不可能的方法，然后在剩下的选项中进行最小可行性验证（MVP）和测试，从而大幅提高行业转换的成功率。

所以，我提出了俞敏洪老师转型命题，或许，他已经探索并发现了至少五种解法，其中他已知的确定性策略可能有1-2种，这些都与过去的教育产业有着紧密的联系，且背后的规律能使他在新领域顺利迁移。当然，职场人的职业选择和企业家的转型面临的问题，并不处于同一维度。然而，“专业知识”和“行业常识”对企业和个人来说，同样重要。可口可乐最强大的优势在于他们在营销领域的洞察力和知识，这使得该品牌在2017年全球战略转型后重新回到了顶峰。抛弃我们在某个领域和岗位上积累的“专业知识”，无异于自断臂膀。这种价值损失巨大。如果我们手中有牌，有能力避免被动选择，留在舒适区当然是最优选。但若必须离开，过度依赖自身的学习力并非明智之策。最佳方案应该是：1.作出明智的决策，押中一个预计未来20年不会衰退的行业；2.拥有极强的通识能力和可迁移能力，以便顺利切换行业；3.成为某一领域的专家，远离零和竞争。但我认为第一点需要运气。而且在许多行业兴起之前，需要度过漫长的等待期，并非所有人都能在正确的时间进入一个高速发展的行业，并忍受住等待最终收获的时刻。因此，我们需要专注于后两点：1.利用你的通识能力和商业常识进行触类旁通；2.找到有效的学习方法；3.学会如何从零开始构建一门新的学科知识。我想分享一个故事。前IBM总裁郭士纳是一位传奇人物。他

28岁时成为麦肯锡最年轻合伙人，经过13年在咨询行业的积累后，他转去美国运通工作。然而，总裁之路并不一帆风顺，经历运通接班人危机和错失联合航空CEO职位后，他在51岁时被任命为IBM首席执行官。郭士纳曾是一名专家，但当他深入到具体行业时，他转变为一名管理者，需要关注整体业务状况。他领导IBM复兴大型机业务，降低成本，调整结构，并作出一系列关键的战略决策，这都归功于他在麦肯锡时期关于“战略能力”的。他跨越了多个行业，而行业并未成为他转型的障碍。我认为，正是他在咨询公司获得的滋养和赋能使他能够做出这些选择——抓住本质，建立常识。实际上，真正优秀的人面对任何问题都能应对自如。即使在充满危机的环境中，他们仍然能找到生存之道。然而，即使是普通资质、各方面能力平平的人也可以从中获得启示。选择更具反脆弱性的职位，学会积累常识的方法……如果有一天，我们不得不面临这样的选择……我想，还是有提前做好准备的机会！