在这个充满竞争和变化的世界中,坚毅性成为了许多成功人士的共同特质。它能帮助我们实现更高层次的目标,无论是在学术上还是在职业生涯中。坚毅性是指一个人在面对困难时能够保持决心,勇往直前,不畏艰辛,不断追求自我提升的能力。

在这个快节奏的社会中,我们需要更加注重培养坚毅性。首先,领导者可以从选拔和培养坚毅人才开始,逐步建立坚毅文化。组织应寻求激情和坚韧这两大关键因素,并给目标分清主次顺序。其次,医疗领域中的坚毅模式可以为我们提供启示,例如,优秀的医生们组成坚毅团队,共同追求改进,以提供优质的护理。

最后,领导者自身也需要展现出坚毅的品质,为组织和员工树立榜样。坚毅的领导者和团队能够在面对挑战时保持冷静和专注,持续学习和成长。通过以上的策略和方法,我们可以更好地培养坚毅性,从而实现更高的成就。

坚毅性可以用来预测谁能完成极具挑战性的目标。比如西点军校的研究表明,相比成就测验得分和运动能力,坚毅性更能说明哪位学员可以完成。坚毅性能用于预测学生高中和大学的毕业率,以及从事高压职业(比如销售员工的绩效。我们认为,在很多高强度工作中,坚毅性还能激励员工进入最高领导层。

在医疗领域中，患者对医生和护士个人的坚毅品质有着很高的依赖。然而，在现代医学中，提供优质的护理已经变得非常复杂，即使医护人员再努力，也不可能独立完成所有任务。因此，优秀的医生和护士需要形成坚毅团队，共同追求改进。在本文中，我们将介绍医疗领域的坚毅模式，这些原则同样适用于其他商业领域。

要培养个人领导力，首先需要从选拔和培养坚毅人才开始，并逐步建立坚毅文化。坚毅的两大关键组成部分是激情和坚韧。激情来源于对专业领域的内在兴趣和目标感，坚信自己的工作有意义且能帮助他人。坚韧是在遭遇困境时表现出的不屈不挠精神，以及对不断提升的执着追求。

持之以恒的精神是坚毅人格的一个重要特征，而要做到这一点，就需要给目标设定优先级。以心脏病专家为例，他们的目标可以分为不同层次。最底层的是短期待办事项清单中的具体任务，如病例回顾分析会议等。这些初级目标是为了实现更高级的目标，如与其他专家和团队成员协作，为患者提供更好的护理。最高层的目标则是更加抽象、广泛且重要，如提高患者的生活质量、延长患者的寿命等。这些高层次的目标可以使人们在做任何事情时都能感受到其意义和方向。

相比之下，那些不具备坚毅品质的人对目标设定的优先级往往不明确，各个目标之间的矛盾也很多。例如，梅奥医学中心的最高目标是满足患者的需求，这是他们在使命宣言和招聘过程中始终坚守的目标。他们不仅将这个目标列在首位，还通过各种方式强调这个目标的重要性。

梅奥会通常持续2-3天，用于观察外部职位候选人的行医和教学实践，同时评估他们的技能和价值观。这些价值观主要考察候选人是从患者的角度出发开展工作的。只有当候选人展示出符合中心要求的才能、毅力和目标时，他们才有资格获得终身职位。

将坚韧性作为招聘标准的方法并不局限于调查问卷。尽管调查问卷在研究和自我反思方面具有很大价值，但其易受操控，因此我们不推荐将其作为雇佣工具。相反，我们认为组织应详细审查求职者的简历，尤其是他们在职业生涯中的多年经验和晋升及成就的客观依据，而不是频繁地进行同级调动，如从一个部门调动至另一个部门。

在进行背景调查时，组织应关注候选人是否有克服困境的经历，这将证明他们具有应对未知挑战的韧性和持续自我提升的习惯。此外，组织还应确认候选人所追求的目标是否超越了个人利益，并与组织的使命保持一致。

营造适宜的环境有助于组织培养坚韧的员工。虽然培养成年人的热情和毅力听起来似乎有些幼稚，但许多研究表明，性格的塑造是伴随人生成长的。理想的环境既能对个体设定高要求，又能给予支持。他们需要满足这些明确且可行的目标，尽管具有极大的挑战性，但组织也会为他们提供必要的心理安全、信任和物质资源，以支持他们承担风险、尝试错误、持续学习和成长。

组建团队可以使整个团队表现出与具有坚韧性的个人相似的特点：愿意付出努力、学习和提升；面对挫折具有韧性；对重要事务和目标有明确的认知。

对医疗团队的定义通常基于他们所服务的患者群体（例如乳腺癌患者）或所在的工作地点（如冠心病监护病房）。具有坚定信念的团队成员可能有各自的专业目标，但他们都认同团队的最高目标。最高目标通常也基于团队自身的业务目标，例如“提高乳腺癌患者的治疗效果”。这反过来也会支持组织的最高目标。许多医疗行业的人都认为忠于团队就意味着失去个人独立性，被视为减分项；然而，坚定的人则认为这给他们提供了为患者提供更优质护理的机会。他们认为整体大于部分之和，以团队形式合作比个人单打独斗获得的成果更多。在当前的商业背景下，团队越来越分散和虚拟化，但我们所见到的最坚定的医疗团队仍然强调面对面沟通。成员们经常聚会回顾病例，设定提升目标并记录进度。此外，所有成员还经常聚在一起讨论每个新患者的情况。这些会议强化了目标共享和尽职尽责的意识，帮助成员了解彼此并建立信任，这是高效团队的另一个特点。他写道：“几乎所有的任务都需要团队合作来完成。海豹突击队的创建初衷更多地是在小团队中建立信任和适应能力，而不是教导成员严格服从命令。”在这种文化中，即使面对未知的挑战，员工也能保持高效工作。因为IPU专注于有相似需求的病人，所以可以收集到关于医疗费用和效果的有效数据。这意味着一个部门创造的价值可以被量化、最大化并得到奖励。换句话说，IPU能够收集到促进自我持续改进的反馈。要打造一个坚韧的组织，就必须发展出相应的文化，成为最优秀团队和个人汇聚的地方。

因此，将目标明确分级对组织大有裨益。若公司确立多个目标却无法区分主次，便难以作出明智的战略选择。强制执行员工不愿意接受的高级目标，也会带来隐患。在医疗领域，若将首要目标设定为节省成本和扩大市场份额，而医护人员的目标则是提升治疗效果，双方就很难达成一致。根据我们多年的经验，坚定的医疗组织的首要目标始终是将患者置于首位。实际上，我们认为如果医疗组织未能将此目标置于首位，就不能称之为坚定。将医生或研究人员等人员的需求置于第二或第三位，可能会引发争议；但如果不将患者置于首位，利益相关者便会争夺资源，决策很可能基于政治而非战略。这并不意味着机构不能拥有其他目标。例如，梅奥诊所重视研究、教育和公共卫生，但这些目标的优先级均低于为患者治病。

坚定的组织的另一个基本特点是，它们不满足于现状并不断追求进步。保持医疗组织的积极进取精神对领导力是一项严峻的考验，因为在医疗行业中，所有人都经过严格的且非常勤奋，他们通常不愿意听到“需要改变”这样的说法。然而，“保持卓越”这类目标对坚定的员工来说，其说服力和吸引力并不大。

因此，我们应该把关注点放在医疗行业的真正客户——患者身上，并将目标设定为提供满意的“服务”，并长期致力于满足患者的医疗和情感需求。我们还可以在组织内推广斯坦福心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）所提出的“成长型思维模式”，即能力可以通过努力工作和反馈进行培养，重大挑战和挫折也可以提供学习的机遇。

当然，成长型思维模式要求领导者接受甚至公开探讨复杂问题和错误——这在医疗领域很难实现。但如果领导者清楚地阐述评估风险、减少错误以及持续学习的必要性，往往能真正促进组织的发展。坚毅的领导者

拉尔夫·爱默生（Ralph Waldo Emerson）观察到，组织就是领导者的影子延伸。为了吸引员工、打造团队以及培养具有坚毅特质的组织文化，领导者需要自身展现出激情和坚韧，并为组织中的其他人树立直观且具有权威性的榜样。在人际交流过程中，领导者既要严格要求员工，也要给予充分的关心和支持。

以托比·科斯格罗夫为例，他是一个勤奋的学生，但患有阅读障碍，直至35岁左右才得以确诊。他的学习成绩一直不佳，但他仍然决定攻读医学，并申请了13所大学，最终只被弗吉尼亚大学录取。科斯格罗夫回忆说：“阅读障碍增强了我决心和坚韧，因为我需要付出更多的努力才能达到同样的成绩。”

1968年，正值实习医生的科斯格罗夫因被征召入伍而中断了医院工作。他前往越南服役，担任了两年美国空军外科医生。回国前，他完成了实习，并于1975年回到克利夫兰医疗中心。

“所有人都劝说我不要成为心脏外科医生，”科斯格罗夫表示，“但我义无反顾。”事实上，科斯格罗夫完成的心脏手术要比同行多出很多（大约2.2万台）。他还创新了许多技术和方法，包括微创二尖瓣手术，并获得了30多项专利。

科斯格罗夫的经历充分展现了坚毅精神。"实习期间，有人告诉我，我是住院医生中资质最差的一个。然而，失败的伟大之处在于它是一位优秀的老师。我努力工作，不断提升我的技能，"他向我们解释道，“我的工作方式也在不断改变。过去，我非常喜欢所谓的'创新之旅'，即去世界各地参观其他外科医生的工作和技术，然后从中汲取精华并将其融入我的医术中。我一直寻求更好的方法。” 2004年，科斯格罗夫被选为克利夫兰医疗中心的首席执行官。他的热情和坚韧使他成为了杰出的外科医生以及心脏病治疗团队的负责人。当他在新的岗位上开始领导超过4.3万名员工时，这些品质很快就会受到考验。"我决定好好学习领导力，"科斯格罗夫回忆道，“我阅读了很多关于领导力的书籍。每天晚上回到家，我都会去自己的小办公室阅读，甚至还会打电话给哈佛商学院教授迈克尔·波特请教。” 波特被誉为当代战略学的奠基人，他邀请科斯格罗夫到他家中做客。之后，科斯格罗夫邀请了波特来到克利夫兰。"他和我聊了两个小时，然后我邀请他来到克利夫兰。从那时起，我们一直保持联系。"科斯格罗夫和他的团队实施了许多机构改革措施，以下是其中的一些例子：更换停车位，使患者的车位离诊所入口更近；将病历本的记录转移到电子系统中。他们确定了标准治疗方案，以保证一致性和提高治疗质量；拒绝雇佣吸烟者；最近，他们积极响应全国范围内的阿片类物滥用危机，对克利夫兰医疗中心的所有工作人员进行了随机的物检查，包括医生和高管。

在改革初期，并非所有人都欢迎这些措施。然而，科斯格罗夫一旦确信自己的观点正确，便会坚定地走下去。他在桌子上贴了一张便签，用以提醒自己：“只要有想法，就能实现。”在担任首席执行官的13年间，科斯格罗夫取得了显著的成果。除了患者体验得到改善外，该中心的营业收入也从2004年的37亿美元增至2016年的85亿美元，同时就诊人数也由280万增加至710万。几乎所有指标都已达到美国医疗系统的领先水平。

科斯格罗夫在首次发表首席执行官演讲时，分发了4万个带有“患者优先”字样的徽章。有人问过他是否有同事对此表示不屑，他回答说：“是的，许多人对此表示嘲讽，但我选择忽略他们。”科斯格罗夫展现出了坚定的决心，他所领导的公司也具备了他的特质。

托马斯·李（Thomas Lee）和安吉拉·达克沃斯（Angela Duckworth）| 文

托马斯·李是医疗保健研究公司Ganey Press的首席医疗官。他曾在哈佛大学医学院担任内科医生并兼任医学教授，同时也是哈佛大学公共卫生学院的卫生政策和管理学教授。安吉拉·达克沃斯则是宾夕法尼亚大学克里斯托弗·布罗内（Christopher H. Browne）杰出心理学教席教授，同时也是一所非营利教育机构的性格实验室（Character Lab）的创始人和首席执行官。她还著有《坚毅：释放激情与坚韧的力量》（Grit: The Power of Passion and Perseverance，于2016年由西蒙与舒斯特出版社出版。）