在市场经济的大潮中,渠道建设无疑是至关重要的任务。它关系到企业的生存和发展,也关系到市场的拓展和品牌传播。渠道建设指的是建立销售渠道的过程。"渠道"是市场营销中的专业术语,指通向消费者的一系列经销商机构。它是将产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作的组织方式,旨在消除产品和服务与使用者之间的距离,同时满足消费者的需求并实现企业的经营目标。然而,如何有效地进行渠道建设和运营,已经成为许多企业关注的重点问题。

渠道建设和运营是两个不同的概念。渠道建设涵盖了团队搭建、招商布局、内部和外部能力的建设以及持续的赋能和创新,以实现持续的增长或更高的质量增长。而渠道运营主要涉及渠道政策、激励措施、计划、提高效率的工具和方法、目标文化、渠道员工的培养和发展以及关怀等方面。渠道运营的目的是确保渠道建设的目标得以实现。

活动和手段。这两个部分有许多内容基于同一思路，因此将其简称为“渠道管理”。

渠道管理的目标是为了实现渠道销售目标，这些目标通常可以分为业绩或用户增长目标、利润增长目标。为实现这些目标，我们已经做了大量的工作：组建了渠道业务团队，寻找合作伙伴，并对他们进行建设和赋能，以便更好地为客户服务并争取长期的持续付费，同时也希望建立良好的口碑以吸引更多的新客户。所有这些工作都属于渠道管理的范畴，但有没有一个提纲挈领的事情，一旦能够抓住它，渠道管理就会变得有条理，目标的实现也会变得更加顺畅？这是我们首先要思考的问题，希望大家能思考一下自己公司关注的重点是什么？

渠道建设的关键步骤

通过做好哪些事情，我们可以使渠道的业务体系更加清晰明了？

1. 是选择正确的合作伙伴，还是继续寻找新的合作伙伴？让多家合作伙伴在一个竞争激烈的市场中共同成长，还是专注于与一家志同道合的合作伙伴携手共进？

2. 是通过批量标准化的方式帮助合作伙伴的员工提升技能，还是通过开业支持，帮助他们顺利启动业务，甚至由渠道支持的经理总监为他们提供管理示范？

3. 是否应该向合作伙伴提供更多的返款，让他们有更多的资金用于建设和发展？或者采取压迫式的方式，让优秀的代理商承担更多的任务，从而推动他们的业务不断发展？

以上就是关于渠道管理的探讨，希望能为大家提供一些启示。

在统一政策和能力输出的基础上进行分层建设，或者采取差异化的策略？

4、拓展招商，支持老代理商作为基础，同时重点扶持新代理商，这样目标更容易实现吗？或许可以将渠道团队进行改革，或者替换成更具创新思维、丰富经验和强大执行力的成员？甚至更换渠道业务负责人？

每家公司的渠道业务负责人或销售总监都重视这个问题，他们既关注达成业绩目标，又希望提高渠道竞争力，使公司在同行业竞争中更加稳定且快速地发展。然而，如何选择突破口，这之间的差异很大。不同的选择往往与以下几个因素相关：经验和认知；业务负责人的决策风格；资金实力以及当前的业务逻辑和财务逻辑。

从业务角度分析，我认为最直接的途径是让代理商获得收益，最好能轻松获利并持续盈利。当然，前提是厂商和代理商伙伴在财务上实现共赢。

因为代理商对利润的追求是他们最大的动力，只有才能激发他们的潜能，让他们持续投入精力并不断改进自己。因此，将让代理商视为最优解来考虑和设计。只要代理商赚到钱，招商就会变得容易，日常管理和运营也会变得更加灵活，渠道管理也将得到改善。

要让代理商，可以从多个方面进行思考：是我们自身的业务就能带来利润；其次是通过我们的业务合作，能够为代理商的老客户提供更多新的机会，实现双赢。

代理商可以通过多种方式实现快速盈利，如将一次性交易转化为持续合作，或者通过业务组合降低拓客成本以实现盈利。要找到能够快速实现代理商和厂商双赢的代理商，可以在渠道体系中寻找多样化的伙伴，包括具有不同经历和特点的渠道经理队伍。同时，需要保持开放和探索的心态，寻找优质的代理商业务模型，并探究其中的关键要素。在具备相应条件的代理商处，将这些关键要素组合起来，使其具备可复制性。

例如，企业在购买软件即服务（SaaS）工具时，需要经过一个认知过程，因此SaaS企业的获客成本较高。此外，由于改变员工习惯是一项类似变革的管理动作，导致客户使用SaaS的效率较低，从而降低了续费率。

类似这样的耦合特点的业务有很多，需要不断挖掘和探索。我曾参与过一个工程机械行业的拓展案例，仅通过找到合适的合作伙伴，一个人的销售额就可以顶上一个10人的总监团队的销售额。对于纷享的老兄弟们来说，这一点应该是相当熟悉的。

客户的范围扩大了，同时，销售效率提升了5倍以上，这对双方来说都是有利可图的事情。

在这个思考点上，我们可以进一步深入挖掘，即“客户复用、业务增值”。其前提是单一业务的获客成本较高，客户留存难度较大。因此，通过复用可以降低成本，通过价值耦合来实现业务增值和增加交易次数。当遇到符合这种逻辑的合作机会时，我们都应该深入挖掘并反复尝试。

如果没有办法实现客户复用来降低获客成本，那么SaaS渠道的创业机会或许已经出现。

简而言之，与其千辛万苦地管理，不如设法让代理商盈利。打造能盈利的代理商模型，会让整个生态系统进入正向循环；相反，如果在泥潭中挣扎，整个生态系统将衰败，各方都在互相博弈，不断下滑，不断招募新成员，大家都难以忍受。

关于渠道业绩增长和能力提升：

业绩增长有多种途径，使用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：

销售额 = 人均单产 * 士兵数 = 人均单产（不含2个月的新人）* 成熟士兵数 + 新兵收入（2个月内）

销售额 = 人均单产 * 7 * 合格总监数（总监1 + 7）

销售额 = 客单价 * 客户数 = 客单价 * 意向客户数 * 成交转化率

销售额 = 新单收入 + 续费收入 = 新单收入 + 应续费金额 * 续费率

销售额 = 新开拓单 + 续费收入 + 老客户转介绍收入

“销售额可以分为几个部分，包括10%由头部代理商贡献，40%由中坚力量贡献，20%用于待开发的市场，15%由新合作伙伴贡献，以及15%由待淘汰的代理商贡献（这里可能存在误解，因为代理商的销售额不应被计算在销售额内）。

销售额来源广泛，包括一线城市的产出，二线城市的产出，以及零散的产出。这涵盖了北上广深杭等一线城市，以及广东、浙江、江苏和山东等省份，还包括中部地区和其他地区。

销售额又可以分为两部分，分别是小微客户部的收入，和大客户部的收入。前者包括了所有小微客户部，后者则包括了各个行业的客户部。

销售额还可以进一步细分，例如小微客户部的新单收入、应续费金额乘以金额续费率，以及大客户部的新单收入和应续费金额乘以金额续费率。

代理商的区域差异较大，如客户集中度的差异，当地客户的行业和付费能力的差异，对SaaS产品的认知差异，以及人员能力的差异。这些因素都可能导致代理商的需求和发展诉求有所不同。那么，是否可以使用一套标准来满足所有代理商的发展需求呢？显然，这不是一个简单的答案。这需要渠道业务部门具备更强大的能力，这也是许多公司在向这个方向发展的过程中所面临的主要困难。”

“关于代理商的发展和支持，我认为我们需要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来，让一部分具有明显区域优势的地方先跑起来。不同地区可以根据自己的情况，尝试采取一些不同的支持和政策。在政策和激励方面，渠道业务部门甚至需要提供更强大的支持。然而，这种方式是否存在争议，还需要视具体情况而定。我认为，主要的争议在于对这件事的理解和认知。”

我们需要明确的是，在实际操作中，可以根据实际情况灵活运用差异化的策略。然而，这难道不显得过于不公平吗？

公平体现在基本的政策和支持上需要统一标准、统一输出。但对于具有不同特点的区域，应根据代理商的自身意愿、能力和客户资源特点，给予不同的支持和激励政策，以确保这些地区率先得到发展。同时，我们应该不断建立各种类型的标杆，对那些可复制且具有挖掘价值的新的标杆，给予支持、激励和肯定，让这些标杆代理商分享经验，并邀请大家实地参观标杆，以借鉴他人的成功经验，因地制宜地推动各自区域业务的增长。

简而言之，我们需要不断地细分市场，打造多样化的发展特点和能力。既要保证有统一严谨的标准化输出，也要勇于尝试新的方法。对于新的典型，我们要找出其中的共性，并不断进行复制和拓展，这是实现渠道创新的途径。

关于渠道运营与激励方面，我们之前提到，渠道运营主要包括渠道政策、激励、、提升效率的工具或方案、目标文化以及渠道经理的发展与关怀等。当然，这些内容可能会因实际情况而有所不同。在这里，我们将重点关注这几项。

渠道政策的主要内容包括代理商分级与返款政策、区域管理政策（针对行业客户的）、价格管理政策、冲突与合作政策以及分级分层支持政策。这些政策的设计主要是基于公司的财务或资本模型的规范约束，以便更好地集中资源来处理重要事务。这个话题涉及的内容较为复杂，如有机会，我们可以单独深入探讨。

通过政策的引导，我们可以促使代理商合作伙伴在规范范围内充分发挥其潜能。

在制定渠道政策时，我们需要关注三个关键要素：动性、资源能力和创造力。在制定政策时，我们既要确保规范明确，又要具备一定的弹性，以适应不断变化的市场环境。例如，返款政策的弹性主要以集中激励为主，而管理政策的弹性则在于容忍一定程度的“乱”，保留一定的灰色地带。只要这些政策不会损害他人的利益，且有利于业绩的成长和发展，它们就可以适度存在。许多优秀的策略和方法的出现，正是因为能够容忍一些“乱”。

在渠道运营方面，我们需要同时进行两个方面的任务。一方面，我们要将标准打法进行持续复制和，例如坚持执行早会、夕会等常规活动，以及督促拜访量和新增客户的数量。这些都是常规执行部分，需要的是日复一日的坚持、督促和塑造。另一方面，我们还需要创造新的价值，即挖掘和发现优秀的代理商，并进行分析后进行推广。通过数据分析，我们可以找到一些表现出色的指标或优异的代理商，挖掘他们的成功要素，并尝试将其推广到其他地区。例如，一个代理商在月业绩仅为40-50万元的情况下，却拥有更多的员工，三个月内实现了300多万元的销售额，这是一个值得我们深入分析和挖掘的案例。

销售人员的能力特点是什么？客户开发的策略是什么？能否提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率？

当然，还有很多指标，如客单价、意向客户成交率，甚至员工数量、总监数量，这些都是有许多独到的经验积累下来的。我们需要发现并挖掘这些经验，通过系列的运营手段，如提炼、复制和推广，将这些经验应用到可生长的环境中。

另一个经验是，在实践过程中，我们会发现许多代理商中的优秀人物。有些人将在未来几年后被发现是优秀的，而有些已经或者曾经就是优秀的。他们拥有独特的业务洞察力，其智慧远超我们。在很多情况下，找到合适的合作伙伴，并在适宜的政策和令人激动的激励下，他们会展现出非凡的潜力。

由于代理商为他们自己的盈利负责，并且每天都与市场和客户直接打交道，因此，我们应该更多地倾听代理商对市场和内部的意见和建议。同时，结合我们所了解到的现象进行深入思考，如果能将这些问题现象与渠道运营实际所遇到的困境相结合，始终牢记让代理商盈利和发展，这将是寻找和调整最佳发展路径的关键。

渠道激励的核心在于能够灵活设计和运用杠杆，用有限的经费和资源将激励效果最大化。这一点可以借鉴“超级女声”和“好声音”等节目的赛制，以及抖音、快手等平台的做法。它们的一个重要特点是，即通过奖励少数人来实现爆红和财富积累，从而吸引更多参与者，推动整个环境的发展。

动生态系统的火热。

具体渠道激励的操作方式和细节，这篇文章不多展开，欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例，我们一起分析、学习。

因为渠道建设的一些思考和做的事情，其实都是一些朴素的道理和逻辑。但经常在市场中听到两类声音：一类是渠道这个事儿太专业了，请教请教，或者要找什么样的高人才能做，好像需要多少经验和多么懂博弈才能做渠道；另一类是，大量的从业者，包括一些业务老大，总是按经验做事儿——人家招商咱招商；人家压任务，咱就也压任务；人家实行独家政策，咱也干独家；人家返款制或者拿货制，咱也可以那么搞；过去怎么扶持现在就也想怎么扶持；过去怎么搞，现在也怎么搞。这又是典型的经验主义，遇到什么就自动对照过去做的，属于知其然不知其所以然。

个人总结，因为对渠道这个业务的特性认知不够，抓不准业务的实现路径，甚至设定不对目标，才出现了很多渠道管理的怪现象。而渠道常见的错误通常都在，单纯为了GMV的增长不计成本，或者为了续费率的提升而用尽手段，或者单纯为了利润目标来压低返款比例。看起来这些是为了迎合资本的某一增长逻辑，实际上是用了较单一的指标和思考维度，制定了不健康的打法，终究毁的是生意。

渠道管理的核心要领在于确保代理商盈利，这并非仅仅依赖于多返款，而是要让客户高效复用以降低成本并提高利润。渠道能力提升的关键在于精细分类后的精细化管理支持。渠道运营的核心任务是复制标准化输出，发掘优质案例进行推广。渠道激励的关键在于灵活运用杠杆，发挥有限的资源来撬动伙伴的更多投入和产出。

只有在正确道路上努力，不断提升自身能力，解决当前必须面对的问题，才能踏上正轨。遵循先做正确的事，再将事情做正确的原则，我们就能逐步迈向成功。